"La transparence des salaires évite les rumeurs à la machine à café" : la méthode management du cofondateur d'Alan

Lancé en 2016 avec deux personnes, le néoassureur Alan compte aujourd'hui 650 salariés. Cofondateur de cette licorne associant IA et santé et qui a notamment pour client le ministère de l'Economie et des Finances, Charles Gorintin est un passionné de management. Ce barbu formé dans les meilleures écoles scientifiques françaises et passé par la Silicon Valley applique des méthodes radicales dans son entreprise. Les "Alaners" (employés d'Alan) ne perdent aucune minute en réunion. Ils bénéficient d'une grande flexibilité mais, en contrepartie, doivent régulièrement rendre des comptes par écrit. Leur salaire est connu de tous. Quand ils ne sont pas en télétravail, ils changent régulièrement de place au bureau pour favoriser les échanges. Et leur temps de travail et de socialisation connaît des frontières étanches.

Par ailleurs actionnaire de Mistral à titre personnel, Charles Gorintin détaille cette méthode à L'Express et assure qu'elle peut s'appliquer dans des entreprises plus classiques.

L'Express : Comment un scientifique comme vous, formé à l’Ecole des Ponts et à l’ENS Paris Saclay, s’est-il intéressé au management ?

Charles Gorintin : Je suis passionné par la littérature du XIXe siècle. Balzac, c’est la meilleure école pour comprendre la complexité des relations humaines. Dans La Comédie humaine, vous voyez un personnage secondaire dans un livre devenir le personnage principal d’un livre suivant.

Ensuite, quand j’étais chez Facebook, j’ai travaillé sur la psychologie sociale avec des chercheurs de Yale et Berkeley, pour tenter de comprendre pourquoi les personnes se chamaillent sur les réseaux sociaux. Depuis le début de ma carrière, j’ai toujours porté un intérêt au management, et à la façon dont on peut mieux construire des organisations. J’ai été très marqué par Réinventer les organisations de Frédéric Laloux, dans laquelle il montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère, elle a conçu de nouvelles façons de penser le management. Je recommande aussi The Great Game of Business de Jack Stack, qui raconte l’histoire d’une entreprise dans le Missouri dans les années 1980. Au bord de la banqueroute, ce fabricant de pièces pour les tracteurs s’est réinventé en appliquant l’open-book management. C’est-à-dire que les ouvriers sur les lignes de production ont appris pourquoi l’entreprise gagnait ou perdait de l’argent. Le résultat, c’est que ces employés faisaient ensuite ce qu’il fallait pour redémarrer ces lignes en cas de problème. A la fin, l’entreprise est devenue profitable. Cette transparence m’est très chère. Avec Jean-Charles Samuelian-Werve, dès le début d’Alan, on a décidé que notre entreprise serait radicalement transparente, avec une responsabilité distribuée. Ce n’est pas très commun en France.

Vous avez réussi à bannir les réunions. Comment est-ce possible ?

Toutes les décisions sont prises à l’écrit. Quand quelqu’un a une idée et fait une proposition, il l’écrit. Celle-ci sera donc visible de tous, ce qui appelle d’autres personnes à contribuer, à fournir des arguments pour et contre, afin d’améliorer cette proposition. Personnellement, j’ai l’esprit d’escalier. En sortant d’une réunion, je pense toujours à ce que j’aurais pu y dire. Mais en prenant le temps de réfléchir et de me poser sur un sujet à l’écrit, cela évite ce problème.

L’écrit n’est-il pas la meilleure façon d’enterrer des initiatives?

Chez nous, la responsabilité de la personne qui a lancé l’idée est de prendre en compte les différents avis. A la fin, c’est elle qui prend la décision. Mais cette information est accessible de tous. Avec le temps, il est devenu assez lourd d’obtenir les raisons de toutes les décisions prises chez Alan depuis le début de l’entreprise. Mais avec l’IA, cela devient très facile.

Ce qui ralentit la plupart des entreprises, c’est la calcification. Quand on a un processus dans l’entreprise, on se dit qu’on a toujours fait comme ça, mais on ne sait plus pourquoi on le fait. C’est le problème de la barrière de Chesterton. Quand un réformateur arrive dans un champ et voit une barrière, il dit qu’il n’en voit pas l’utilité et qu’il faut la supprimer. Mais une personne plus sage se dit, elle, qu’avant de la retirer, il faut déjà comprendre pourquoi on l’a mise là. Or, le plus souvent, on n’a pas le temps et les moyens de faire ce travail dans une entreprise. Mais avec l’IA, la transparence et le système écrit, je peux rapidement vous dire pourquoi chez Alan, on a pris telle décision en 2019. Ce qui permet à chacun de savoir si les conditions dans lesquelles nous avions pris cette décision sont devenues caduques ou non.

Vous laissez une grande liberté à vos collaborateurs. Comment être sûr que celle-ci soit productive ?

Chacun est complètement autonome sur ce qu’il ou elle fait. Mais au final, cette personne doit rendre des comptes. Nous avons une revue de performance tous les six mois, à l’écrit, et celles-ci sont publiques dans l’entreprise. Cela permet de dédramatiser le sujet. Tout le monde sait par exemple quelles sont les tâches pour lesquelles je suis moins efficace, et pour lesquelles je dois m’améliorer. Cela permet de créer une confiance entre tous.

Chacun peut vivre où il le souhaite.

Nous essayons également de lutter contre le consensus. Si une personne décide d’aller contre l’avis des autres, on l’encourage. En contrepartie, cette personne doit ensuite avoir raison au moins 70 % du temps. Ceux qui ont tendance à avoir régulièrement tort n’ont sans doute pas les bonnes intuitions. Mais les entreprises doivent encourager le risque. Or un fonctionnement par consensus tend à lisser cette prise de risque.

Quelle est votre politique en matière de présentiel et de télétravail ? La seule contrainte pour vos employés, dites-vous, c’est d’être dans un créneau horaire européen…

Chacun peut vivre où il le souhaite. On a des collaborateurs qui habitent un peu partout en France ou en Europe. Grâce à notre système basé sur l’écrit, chacun peut travailler de son côté, mais on se retrouve dans les discussions.

En ce qui concerne les bureaux, il faut être à la fois très sérieux quand on travaille, mais aussi avoir du temps pour socialiser. Nous avons ainsi des moments où nous nous retrouvons tous, notamment à notre cantine ou à la machine à café. Ces moments sont séparés du temps de travail, où chacun doit être concentré. Alors que dans les entreprises classiques, il y a souvent une confusion des genres, avec des réunions qui servent de prétexte à la socialisation. Nous essayons vraiment de séparer les deux. Pour ceux qui habitent ailleurs, on essaie de les faire venir fréquemment pour créer ces liens.

L’avantage si on connait vraiment bien un collègue, c’est que si celui-ci exprime quelque chose d’ambigu ou de maladroit, on va se montrer plus indulgent en se disant qu’il est juste maladroit plutôt que mal intentionné. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles je pense que la technologie nous rend plus humains, dans le sens où elle nous laisse plus de temps pour passer des moments de qualité ensemble.

Comment vous répartissez-vous dans les bureaux ?

Pour ceux qui viennent au moins quatre jours par semaine, nous avons des bureaux attribués. Pour les autres, c’est du flex office. Mais on essaie de mélanger les équipes, en redistribuant régulièrement les places. On dispatche les équipes pour créer les liens et permettre des échanges entre ceux qui ne se rencontrent pas fréquemment dans le cadre du travail. Cela se fait vraiment de manière aléatoire. Historiquement, on pratiquait ce système au niveau individuel. Maintenant, on réfléchit plutôt en termes d’équipes, car il faut des liens réguliers au sein d’une même équipe. C’est de la sérendipité organisée. On procède à un remaniement des bureaux tous les ans pour permettre de casser les silos.

Vous appliquez la transparence jusqu’aux salaires, ce qui est pourtant le tabou ultime en France…

On l’a fait dès le premier jour. Cette transparence des salaires au sein de l’entreprise fonctionne bien car, encore une fois, cela dédramatise. Quand nous recrutons des personnes de la Silicon Valley, il est difficile de leur demander de diviser leur salaire par quatre sans montrer que les autres personnes à leur poste ont à peu près la même rémunération. Cela crée de la confiance et cela évite les rumeurs à la machine à café. Quand les collaborateurs connaissent les salaires de toute la boite, ce n’est plus un sujet. Par ailleurs, ce système est plus juste. Chez nous, les personnes ne sont pas payées en fonction de leurs capacités de négociation. On sait que les femmes sont souvent moins bien rémunérées car elles négocient moins et ont moins confiance en elles. Chez nous, il nous est arrivé d’augmenter des ingénieures femmes de 20 000 euros par rapport à leur travail précédent car elles n’avaient pas suffisamment bien négocié leurs intérêts à ce moment-là.

Mais cette transparence permet aussi d’éviter d’incessantes négociations en interne. On va perdre les personnes qui voulaient 1000 ou 2000 euros de plus par an. Mais ceux qui nous rejoignent pour cette raison n’auraient de toute façon pas été de bons profils pour Alan. Nous n’avons pas non plus de salaires variables, même pour nos commerciaux, car nous considérons qu’il faut aligner tout le monde sur la réussite à long terme de l’entreprise. Or un salaire variable signifie une prime pour l’intérêt à court terme plutôt que pour la réussite à long terme. On a donné des parts à toutes les personnes de l’entreprise. Près de 15 % d’Alan appartiennent ainsi à nos salariés. Ce qui veut dire que tout le monde en bénéficiera si nous réussissons. Cela favorise le fait de travailler tous ensemble en équipe.

Vos méthodes peuvent-elles fonctionner dans un autre secteur que la tech ?

Toutes les entreprises peuvent décider d’avoir une culture de la transparence. Celle-ci dépend bien sûr du contexte. Certaines entreprises ne peuvent pas appliquer la même transparence que nous. J’ai cofondé Mistral. Dans l’IA de pointe, on ne peut pas y utiliser toutes ces méthodes, car il y a un sujet fort de propriété intellectuelle. Mais nombre d’entreprises plus classiques pourraient bénéficier de plus de transparence, en faisant plus confiance aux équipes et aux individus, et en se rendant compte qu’à la fin, nous sommes tous des adultes. Ce que nous oublions parfois en France, dans l’entreprise comme dans la vie publique…

La transparence des salaires n’implique-t-elle pas l’égalitarisme, au risque de ne pas assez mettre en valeur le mérite et la différence de talents entre les salaires ?

Toute entorse doit être justifiée. Si quelque chose paraît injuste aux yeux des collaborateurs, cela devient une dette de ressources humaines. Si nous adaptons notre grille de salaires pour recruter des profils très seniors, il faut qu’on soit capable de le justifier auprès du reste de l’entreprise. Ce qui veut dire que cette transparence demande du courage. On ne peut pas se contenter de faire des petits arrangements derrière le rideau. C’est sain et vertueux. Toute incohérence doit pouvoir s’expliquer.

Comment retenez-vous les personnes dans un secteur où la main d’œuvre est souvent très demandée ?

On essaie de bien rémunérer. Notre cible est de nous situer au sixième décile du marché, c’est-à-dire qu’on rémunère mieux que la moyenne, mais qu’on ne s’aligne pas sur les plus hauts salaires du marché. Mais à la fin, si une personne veut quitter le navire pour gagner mieux ailleurs, libre à elle. Nous ne pratiquons pas contre-offre. C’est un système rigide, mais qu’on souhaite juste. Chacun chez nous a internalisé cela. Il n’y a plus le jeu de "je fais semblant de partir pour obtenir une augmentation".

Nous avons séparé les deux tâches du management

Vous-même avez fait un burn-out en 2013. Comment un manager peut-il repérer les risques dans son équipe ?

Nous avons cherché à déconstruire le rôle du manager. Classiquement, un manager a deux fonctions : gérer les personnes de son équipe et faire avancer des projets. Nous avons séparé ces deux taches, entre coaching et gestion de projets. Ce ne sont pas les mêmes personnes qui sont en charge des deux. Chacun chez nous a un coach au sein de l’entreprise, avec qui il a un rendez-vous toutes les semaines, ce qu’on fait en général en marchant dans la rue à la manière des Grecs anciens. Avec les outils de l’IA, il est facile de retranscrire ces discussions. La personne va évoquer les sujets qui lui sont chers, et le rôle du coach est de creuser les potentiels malaises et mal-être. Ces coachs ne sont pas nécessairement dans la même équipe que la personne dont ils s’occupent, ce qui permet des relations plus ouvertes. On propose aussi des formations et outillages pour ces coachs. On a même des simulations par IA, avec des situations complexes qui permettent de s’entrainer.

Pour finir, pouvez-vous nous expliquer la théorie de l’accordéon que vous appliquez sur vous-même ?

Au sein d’Alan, j’essaie de me virer moi-même tous les six mois ou un an. J’apprends vite sur des sujets différents, et je suis très curieux par nature. Je sais donc apporter un regard nouveau Mais à un moment donné, je suis moins pertinent. J’ai donc conscience qu’une équipe saura mieux faire cette fonction que moi, et je trouve un leader pour me remplacer, plus intelligent que moi. A ce moment-là, je transmets tous les dossiers sur lesquels je travaillais. Cela me permet de prendre de la hauteur sur l’entreprise, et de regarder dans quoi je pourrai me replonger par la suite. Je relance ainsi un cycle dans lequel je creuse de nouveaux sujets. Ce système me permet de ne jamais m’ennuyer.