Organizaciones pulpo para entornos inciertos
El 2026 se perfila como un año con retos relevantes para diversos sectores, marcado por un crecimiento económico moderado, transformaciones tecnológicas aceleradas y expectativas internas que dejaron de sostenerse con enfoques tradicionales. En ese escenario, ajustar presupuestos o afinar indicadores resulta insuficiente y se vuelve necesario repensar la forma en que decidimos. Una metáfora que ordena bien esta conversación es la de “organización pulpo”.
El pulpo es un animal que funciona sin depender únicamente de un cerebro. Cuenta con un centro definido y, al mismo tiempo, distribuye inteligencia en sus tentáculos. Percibe, decide y actúa de manera local, sin perder coherencia. Algo similar sucede en las empresas que logran adaptarse a entornos volátiles. Conservan una dirección estratégica clara y permiten que muchas decisiones se tomen cerca del problema.
Durante años se privilegió la jerarquía, el control exhaustivo y los planes cerrados. Ese esquema ofrece resultados aceptables cuando el entorno permanece estable y predecible. Cuando las condiciones cambian con rapidez, la misma estructura tiende a volverse lenta y frágil. Las decisiones demoran en escalar, la información se distorsiona y la reacción llega tarde.
Distribuir decisiones tampoco equivale a desorden. El reemplazo del control rígido pasa por principios claros, propósito compartido y reglas simples. Cuando las personas comprenden para qué realizan su trabajo y conocen los márgenes dentro de los cuales pueden decidir, la autonomía se convierte en un activo que fortalece al sistema.
Uno de los puntos sensibles surge en la tensión entre control y confianza. Muchas organizaciones operan con capas de supervisión que responden más a una desconfianza acumulada que a riesgos reales.
Para el liderazgo tradicional, ceder protagonismo suele ser incómodo. Implica aceptar que otras personas pueden resolver mejor ciertos problemas, reconocer que el criterio se distribuye más allá de la cúspide y asumir que la función directiva consiste en crear condiciones para que el sistema piense y aprenda.
Este enfoque no es aplicable de manera universal. Existen contextos donde el margen de error es mínimo y, en esos casos, una mayor centralización resulta razonable.
También aparecen límites culturales. Empresas que crecieron premiando la obediencia o sancionando severamente las equivocaciones enfrentan serias dificultades cuando intentan descentralizar sin preparación previa. La autonomía se construye con el tiempo. Exige madurez, aprendizaje deliberado y una revisión honesta de los incentivos.
El valor de la organización pulpo reside menos en su capacidad de reaccionar una sola vez y más en su velocidad de aprendizaje. Los errores continúan existiendo, aunque se vuelven más pequeños y visibles. El aprendizaje ocurre de forma local y se integra con rapidez al conjunto.
En un año complejo, esa habilidad de autonomía puede marcar la diferencia entre resistir y quedar rezagado.
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