Del cambio de mando al mando del cambio
En la función pública, uno de los síntomas más frecuentes que limitan la innovación y la capacidad de cumplir metas con ritmo no nace de la falta de propósito. Muchas unidades conocen con precisión para qué existen, comprenden el valor público que desean producir y sostienen un interés genuino por servir. El freno aparece en otro punto: la ejecución suele depender de variables que esa misma unidad no controla.
Ese desbalance tiene un nombre útil para pensarlo: responsabilidad sin autoridad. Se le asigna a un equipo un resultado que debe entregar –con plazos, expectativas y presión pública–, y al mismo tiempo se distribuyen las palancas de decisión en tantos tramos que la ruta completa queda sin un conductor claro. La organización se vuelve un mecanismo finísimo de especialización, y esa especialización, cuando no está gobernada por una visión compartida, transforma la coordinación en un trabajo de tiempo completo.
En ese paisaje, la burocracia no solo divide tareas: divide criterios. Cada eslabón de la cadena, desde su experiencia y su legitimidad técnica, desea aportar su mirada. Y ese deseo, que en un sistema bien conducido se convierte en riqueza, en un sistema sin dirección común se convierte en fricción. No porque las personas quieran “imponer” por capricho, sino porque cada uno intenta proteger su parte, su estándar y su comprensión del proyecto. Así, el propósito general se mantiene encendido como un faro, mientras la ruta concreta se llena de curvas pequeñas.
El efecto es reconocible: la energía se concentra en alinear, justificar, revisar, validar, volver a revisar… y el avance real se siente intermitente. El proyecto no se cae por falta de valor; se vuelve lento porque la decisión está dispersa y la visión no termina de cuajar como una sola.
Por eso, cuando en la administración pública se critica la inoperancia de los mandos medios, la observación puede sonar verosímil: el movimiento se percibe pesado y el trámite se vuelve protagonista. Sin embargo, el fenómeno suele ser más estructural que personal. El mando medio trabaja en una frontera compleja: recibe expectativas altas y, muchas veces, administra control limitado. Allí, la eficiencia depende menos de la voluntad individual y más de un diseño organizacional que facilite decidir y ejecutar.
La salida no es señalar eslabones; es conducir la cadena. Cuando existe una visión conjunta que realmente ordena la acción, cambian tres cosas al mismo tiempo: primero, se aclara qué significa “éxito” en términos comunes, de modo que el resultado se mida con un lenguaje compartido y no con definiciones aisladas por unidad.
Segundo, se establecen decisiones que se toman una vez y quedan resueltas con trazabilidad, para que el proyecto avance por dirección y no por repetición de comités. Y tercero, se asigna autoridad explícita para resolver, destrabar y cerrar entregables, de manera que la coordinación deje de ser un fin en sí mismo y se convierta en una vía clara hacia la ejecución.
En una frase: el propósito inspira y motiva, pero el control operativo concreta. Y en la función pública, concretar casi siempre requiere que desde lo estratégico, se construya una visión compartida que gobierne criterios, reduzca fricción y convierta la especialización en avance sostenido.
En la función pública, el reto no está en encontrar propósito, sino en alinear autoridad, criterios y coordinación para que ese propósito se traduzca en resultados.
José Mairena Morera es especialista en información y gestión del cambio.