Toyota quiere seguir de record en record; la Argentina la desafía día a día para lograrlo
Gustavo Salinas asumio´como presidente de Toyota Argentina en mayo. Pese al cepo, que afectó las importaciones propias y de proveedores, y el conflicto del neumático, que lo obligó a parar la planta, produjo 167.000 pick-ups en 2022 y sumó un tercer turno para llegar a las 182.000 en 2023
Gustavo Salinas cumplió en febrero nueve meses desde que tomó el volante de Toyota en la Argentina. Un parto, por recurrir a una metáfora tan poco original como precisa.
Le tocó suceder nada menos que a Daniel Herrero, quien, al cabo de más de una década en la butaca de piloto de la japonesa en el país, gracias a esa muñeca, encara la línea de llegada de su carrera laboral consagrado como un referente no sólo de la industria automotriz, sino del empresariado local.
Sin embargo, Salinas -quien ingresó a Toyota en 1996, encargado de tejer la red comercial para la llegada de la empresa al país- tuvo, enseguida, cuestiones más apremiantes de las cuales ocuparse que la sombra del CEO al que sucedió. Su asunción formal fue el 2 de mayo del año pasado. Pocos días antes, la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa) y la de Fábricas de Componentes (AFAC) enviaron una explosiva nota al Banco Central. Alertaban al presidente de la entidad, Miguel Pesce, que, sólo por el crecimiento de 20 por ciento que había registrado hasta entonces la producción de vehículos, de 50 autopartistas relevados, 33 ya habían agotado su cupo de dólares para todo 2022 y el resto lo haría durante mayo. Alarma roja por una bomba cuya mecha, corta, ya se estaba consumiendo.
No explotó. En buena medida, porque las automotrices la desactivaron. Luego de largas reuniones con Gobierno y BCRA, encontraron una solución que, para resumirlo en términos simples, significó que las terminales resignaran dólares propios para importar vehículos terminados, financiaran, en varios, casos ellas a sus proveedores a 180 días -como exigía el Banco Central- y, fundamentalmente, ingresaran de la forma más rápida posible los insumos destinados a la producción de unidades exclusivamente para exportación.
Pero, cuando la ruta parecía allanada, a fines de septiembre, un cisne negro que había empezado a danzar, por lo menos, cinco meses antes se cruzó en el camino de Toyota: el conflicto gremial con el Sindicato Único de Trabajadores del Neumático Argentino (Sutna), que agotó hasta la paralización la fabricación de cubiertas y, en consecuencia, forzó a la automotriz japonesa a poner el freno de mano y suspender su producción por primera vez en los 25 años que lleva haciendo pick-ups en el país.
"Te adaptás en un instante", reflexiona Salinas, quien, tras ocupar posiciones de dirección en la Argentina, Brasil y Japón durante su más de 25 años al servicio de la japonesa, era director regional comercial para América latina y el Caribe, función que mantiene con la presidencia de la filial. "Venía trabajando en la Argentina, con lo que la responsabilidad no era totalmente nueva en ese sentido. Pero sí, con la dinámica que tomaron los acontecimientos, fue otro nivel de desafío y de complejidad, amén de los proyectos propios para poner en marcha", dice.
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Esos "proyectos propios" eran, a corto plazo, la implementación de un tercer turno de producción en la planta de Zárate, puesto en marcha en enero, con el objetivo de fabricar 180.000 unidades este año. La planta tiene capacidad técnica de 140.000 y viene de hacer 141.000 en 2021 y 167.000 en 2022. A mediano y largo aliento, emerge la posibilidad de sumar un nuevo modelo -en el mercado se habla de la van Hiace- y la huella inevitable, aún sin fecha, de alguna versión electrificada de su producto estrella, la Hilux.
¿Ya está adaptado al puesto?
Si bien siempre hice carrera en el área comercial, soy miembro del directorio hace más de 10 años. Estuve involucrado en las decisiones corporativas y temas estratégicos. Por supuesto, es otro nivel de exigencia. Pero, en términos de conocimiento y experiencia, esa condición de haber estado en el board, y de haber trabajado dos años en Japón, te van preparando con otro nivel de vivencia y de conocimiento para la función. Después, la dinámica de los acontecimientos hace que el período de adaptación sea inmediato, con decisiones con impacto en el corto, mediano y largo plazo casi en forma instantánea. Pero acompañado por un equipo de dirección y de gerenciamiento que lleva muchos años trabajando en Toyota. Eso ayuda a que esa adaptación inmediata sea compartida y se tomen decisiones correctas.
¿Cómo fue ese primer más de medio año de gestión?
Con los desafíos propios de nuestra operación y de nuestro proyecto. Primero, debíamos poder atender de la mejor manera posible la demanda de nuestros productos, Hilux y SW4, en la Argentina y en América latina. Era creciente y no la podíamos abastecer. Ahí, se planteó tratar de maximizar la producción en 2022, con un esquema de trabajo en fines de semana y feriados. Eso puso la planta en un nivel de exigencia muy alto. Permitió llegar a las 167.000 unidades, contra 143.000 de 2021. Todo eso, en un marco y, ahí sí, con una dinámica compleja de cómo evolucionó la economía argentina en el año.
¿Qué fue lo que más influyó?
La restricción de divisas marcó un sesgo importante para la operación. Nos permitió igual terminarlo como un buen año, con record de producción. Gran parte de ese excedente fue al compromiso de exportación que teníamos. También logramos establecer un nuevo record de exportación, manteniendo el liderazgo doméstico. Es un hecho relevante. A pesar del contexto complejo y dinámico de 2022, terminó concluyendo un año positivo.
En enero, la planta sumó un tercer turno de producción. ¿Por qué?
Viendo la demanda proyectada para 2023, nos dimos cuenta de que, con dos turnos, no íbamos a satisfacerla. El esquema de 2022, con sábados y feriados, no era sostenible en el tiempo. En diciembre, vimos que la demanda de los países de América latina se sostenía de acuerdo con las órdenes de producción que recibíamos. Era algo que fuimos preparando, con la incorporación paulatina y gradual de las 2000 personas que necesitábamos para poder trabajar en este tercer turno.
Algunas automotrices prefieren no saltar a tres turnos porque dicen que no es eficiente.
Es cierto que la implementación de un tercer turno pierde, en sí mismo, algo de eficiencia. Como hay que reservar cierto tiempo para las tareas de mantenimiento, no es que se están implementando tres turnos equivalentes, en términos de productividad. Pero es la producción que necesitamos para satisfacer la demanda. Si bien perdés algo de eficiencia, porque no podés producir estrictamente las 24 horas (estamos en 21), en términos generales, la ecuación termina siendo equilibrada para cumplir con ese compromiso. Si mirás estrictamente eficiencia por unidad, no es tan eficiente. Pero la visión de Toyota es desde esa otra perspectiva.
"Es cierto que la implementación de un tercer turno pierde, en sí mismo, algo de eficiencia. Pero es la producción que necesitamos para satisfacer a la demanda local y regional de este año"
¿Cómo viene funcionando?
Bien. Se empezó a implementar el 16 de enero y la gente está acostumbrándose a lo que significa trabajar a este ritmo. También hay desafíos logísticos, para ordenar la forma de trabajar a tres turnos. Los tiempos entre turnos se acortaron. Uno de los desafíos ahí era cuando finalizaba uno y comenzaba el otro. Hemos tenido que construir un área en la que, al solaparse los turnos, la gente de uno y otro convive durante minutos. Otro desafío fue poder trabajarlo en turnos rotativos. Y hacerlo con la productividad necesaria. Estamos comenzando. Evaluaremos e iremos ajustando.
¿Cuántas personas trabajan hoy en la planta?
Más de 8200.
¿Cómo se ajustó la logística de los proveedores?
Hubo una preparación. Algunos también están trabajando a tres turnos para poder abastecernos. Otros mantienen los dos pero incrementando sus volúmenes de producción. Tuvieron que hacer inversiones, incorporar gente, adecuar sus equipamientos. Los proveedores vienen cumpliendo bien con los tres turnos.
¿Y con los insumos del exterior? El ingreso de piezas importadas es difícil y ahora Toyota necesita volúmenes y flujos mayores.
Por suerte, minimizamos los impactos de suministros de piezas. Lo hicimos trabajando en forma muy cercana con los proveedores y con casa matriz, previendo qué podía llegar a suceder, resolviendo las situaciones día a día. No sólo hubo problemas de partes por importaciones. También, hubo un problema importante de neumáticos en la Argentina.
Precisamente, ese conflicto llevó a que la empresa parara su producción por primera vez en un cuarto de siglo que opera en la Argentina. Ni la crisis de 2002 había llevado a eso.
Tuvimos que parar, producto de eso. Cuando no paramos, tomamos otras medidas transitorias, para poder minimizar el impacto de ese conflicto. Con un esfuerzo cotidiano muy grande de todas las áreas de operación. En general, no hemos tenido una reducción de volumen por falta piezas. Pero sí, hubo que redefinir especificaciones de vehículos para poder seguir produciendo y abasteciendo a la demanda.
¿Hay margen para soportar un conflicto similar este año?
No. Si ese conflicto (el del neumático) se hubiese profundizado, o sostenido en los términos en los que estaba, indefectiblemente, habría impactado de una manera muy fuerte. Por falta de neumáticos, hemos tenido que parar, un hecho inédito. El neumático es un componente fundamental en términos de abastecimiento local. Para nosotros, un modelo de importación de neumáticos no es viable y sostenible en el tiempo. Necesitamos una industria del neumático fuerte acá. Esa es la condición que necesitamos para asegurar que la cadena de valor está sostenida, firme. Lo que nunca se puede hacer es poner la producción al límite o al riesgo de afectar a la industria en conjunto. O algo que haga retrocederla, en un mundo con mayor competencia. El espacio que no ocupemos nosotros lo hará otro. El mercado resuelve eso muy fácil: se abastece de producción de otra parte del mundo. A lo único que termina afectando eso es a la producción argentina.
¿El target de producción sigue siendo de 182.000 unidades?
Este año apuntamos a eso. La capacidad con dos turnos era de 143.000. De las 182.000 a las que iremos, aproximadamente, 150.000 serán para exportación, a 23 países de América latina. Estamos bastante atomizados en los destinos. Brasil es el mercado más grande, con cerca del 50 por ciento. La situación de la demanda, de alguna forma, está según lo planificado, pese a que la economía global está un poco más restringida. Eso podría afectar a algún mercado. Perú, por ejemplo, experimenta un enfriamiento por su contexto político. Pero la demanda está de acuerdo a lo que teníamos en nuestros planes. Hemos logrado no ser Brasildependientes y eso es muy importante para la sustentabilidad de nuestra operación.
"Lo que nunca se puede hacer es poner la producción al límite o al riesgo de afectar a la industria en conjunto. O algo que haga retrocederla, en un mundo con mayor competencia. El espacio que no ocupemos nosotros lo hará otro. El mercado resuelve eso muy fácil: se abastece de otra parte del mundo"
México es la gran deuda pendiente como destino. ¿Sigue siendo ‘el' mercado a ganar?
Para que podamos exportar a México también necesitamos enviar a otros mercados de América del Norte, como los Estados Unidos. Hoy, por un lado, nos limita la capacidad. Ya con estos tres turnos, llegamos a abastecer nuestra demanda actual de América latina. En el caso de pensar de México en adelante, además de resolver el tema de la capacidad, hay que evaluar que es un mercado muy competitivo, pegado a los Estados Unidos. Ellos producen la Tacoma, que es otra pick-up mediana. Hoy, venden la Hilux importada de Asia, en un volumen más limitado. Por el nivel de competitividad que requiere, deberíamos amplia la planta; hacer una inversión con el nivel de competitividad que requiere México. Es un desafío. Pero, antes, hay que superar etapas. El compromiso actual es mantener estos tres turnos de forma sustentable para lo que es América latina.
¿Qué ocurriría si la demanda en los 23 mercados actuales excede las 180.000 unidades previstas?
Lo vamos viendo mes a mes. Con los tres turnos, estaríamos razonablemente bien para la demanda de este año. Si existiese demanda adicional, siempre vemos mecanismos para satisfacerla. Con el ritmo actual, estaríamos de acuerdo a lo que el mercado nos está requiriendo.
¿Por ejemplo, tres turnos más sábados y feriados?
Habiendo iniciado el tercer turno a mediados de enero, el principal objetivo es que vaya funcionando de acuerdo a lo planificado para darle estabilidad. En paralelo, vamos estudiando, en caso de que hubiese demanda adicional, cómo cubrirla: si necesitamos fines de semana o algún feriado. Se analizará según cómo se vaya presentando la demanda. Veremos si vamos recibiendo más órdenes de producción, conversando con el sindicato, viendo la organización para poder llevarlo a cabo. A cortísimo plazo, hoy, no es una necesidad. El objetivo es establecer sólidamente el tercer turno de operación.
"Hoy no tenemos definición sobre cuál será la electrificación de Hilux en el mercado local y regional. Muchos de nuestros clientes son del campo. Recorren muchos kilómetros y el eléctrico requiere una infraestructura que la Argentina no tendrá en años. En ese escenario, una pick-up puramente eléctrica no sería ideal"
¿Es la reticencia de los operarios a trabajar horas extras por los que les come ganancias la principal traba para los eventuales turnos en fin de semana?
No. Dependerá de muchas cosas. Estos tres turnos, de por sí, son un nivel de exigencia alto para la gente. Para proponerles los fines de semana, hay que hacerlo en forma consensuada y ver el nivel de disposición de la gente para la gente. No creo que el tema Ganancias sea el único a tener en cuenta para definir un fin de semana. Al menos, no en la situación en la que estamos hoy, iniciando esta nueva operación.
Pero es un issue a considerar.
Sí, lo sabemos. No es un tema exclusivo nuestro, sino de la industria, en general. Está habiendo cierta resistencia a las horas extras por el impacto que tiene en el impuesto a las Ganancias. Está fuera de nuestro control y no lo podemos manejar.
¿Qué lo podría determinar entonces?
Por un lado, el nivel de demanda. Visualizar que América latina siga así. Confiamos que sí. La pick-up, claramente, es un vehículo especial para todas las economías: la Argentina y el campo; Chile y Perú con la minería. En toda América latina es un vehículo muy demandado, más allá de que la región producirá las cosas que el mundo requerirá: energía, alimentos. De nuestra operación, la meta es establecer este tercer turno de forma eficiente para alcanzar esos volúmenes. Ese es el objetivo: alcanzar esa sustentabilidad.
¿A qué variables de la macro le presta más atención en su tablero de control?
Nuestro tablero de control es el contexto mundial, regional y local. No sólo la Argentina 2023 o su macro. Más del 80 por ciento de nuestra producción se destina a América latina. Estamos permanentemente observando lo que pasa en el mundo, cómo impacta en la región y en cada mercado. El año 2023 sigue siendo desafiante. La guerra en Ucrania sigue impactando en todo el mundo. También la situación económica mundial: lo que pase en los Estados Unidos impactará en América latina. Confiamos que la región seguirá teniendo un panorama positivo. Pero siempre monitoreamos el impacto financiero y económico de ciertas coyunturas para que esa demanda se mantenga.
¿Y en la economía local?
En el plano local, 2023 es un año especialmente particular. En lo político y lo macro. Dentro de ese contexto, sabemos las restricciones que está teniendo la Argentina. ¿Cómo las gestionamos? Nos manejamos en el día a día, entendiéndolas y viendo cómo podemos contribuir a través de la operación. El tercer turno de Toyota permitirá, con incremento de exportaciones, contribuir a un mayor ingreso de divisas.
¿Cómo prevé el acceso a divisas para insumos?
El Gobierno fue claro que, ante este escenario de restricciones, priorizará la producción y exportación. Trabajamos todos los días para saber que podemos contar con lo que necesitamos para producir. Viene ocurriendo. Con dificultades. Pero no entendemos que sea un problema que nos lleve a interrumpir producción.
¿Cómo están hoy en ese frente? Algún autopartista contó que las aprobaciones de SIRA salen pero tienen a toda la cadena con el corazón en la boca.
Es día a día. Estamos chequeando todo: las partes que tenemos que recibir, cómo van saliendo... Es un trabajo cotidiano para no tener problemas con una SIRA que no salga e interrumpa la producción. Hasta ahora, no ocurrió. No sé si con el corazón en la boca. Pero todos los días verificando que no falte la pieza.
"Trabajamos todos los días para saber que podemos contar con lo que necesitamos para producir. No sé si con el corazón en la boca. Pero estamos todos los días verificando que no falten las piezas"
¿Sumará la producción de Hiace a la planta?
Es uno de los proyectos que estamos analizando. No podemos confirmarlo. Es una de las alternativas. La vemos en paralelo con varios otros. Ojalá alguno se pueda confirmar.
¿Se avanzó con una versión híbrida de Hilux fabricada en el país?
Todavía estamos trabajando sobre cuál será la propuesta de electrificación de nuestro portafolio que tendremos disponible para el mercado argentino. Nuestra estrategia es tener opciones de distintas tecnologías, según cada región, país y necesidad de uso: híbridos, enchufables, a hidrógeno y puramente eléctricos. Hoy, no tenemos definición de cuál será la tecnología electrificada de Hilux a futuro. Pero no necesariamente será una. La situación de cada país en la región es diferente.
¿Hay plazo para tomar esa decisión?
Eso llevará una serie de años. Lo primero para decidir o tomar cualquier decisión en términos de electrificación es entender cuál será la demanda; cómo se desarrollará. Si bien en la Argentina es creciente, hay que ver en nuestro caso, en nuestros productos, cómo será. Qué requerirá el usuario de pick-up en la Argentina. Si es para trabajo en ciudad, puede ser necesaria. Pero muchos de nuestros clientes son del campo. Recorren muchos kilómetros y el eléctrico requiere una infraestructura que la Argentina no tendrá en años. Una pick-up puramente eléctrica no sería ideal.
¿Cuándo podría definirse?
Una vez que eso se vaya clarificando. Ver, por ejemplo, qué orientación tomará la Ley de Movilidad Sustentable. Veremos ahí de mejor manera qué vehículo produciremos. Antes de fabricar, lo importante es entender la demanda y cómo estará preparado el país en materia de infraestructura y de política energética.