Proč šéfové a šéfky milují krize? Ničí byrokracii a odhalují charaktery
Myslíte, že vrcholoví manažeři radši řídí firmu v klidném období než v krizi? Ti čeští preferují krize. A mnozí z nich klidné období nezažili nikdy.
Máte rádi krize? Tato otázka zní po posledních třech letech, kdy jsme zažili hned několik takových, které by šlo označil přívlastkem „jednou za život“, poněkud nepřístojně. Ale spousta lidí krize skutečně ráda má. Nebo minimálně ty, co se netáhnou měsíce či roky.
Teď nemyslím cynické novináře znuděné zpravodajským cyklem, kteří jsou rádi, že se něco děje, ale vrcholové manažerky a manažery.
„Jednou za čas zažít jako manažer krizi je profesně obohacující. Je rychleji vidět výsledek přijatých opatření, méně byrokracie, víc cítíte tlak zodpovědnosti,“ míní Milan Šlachta (Bosch). Druhou stranou mince je podle něj to, že během takové krize není čas na dlouhodobou strategii.
Není sám, kdo má takový postoj. Když jsme se jeho a dalších desítek předních šéfů českých firem ptali, zda je víc baví řízení v krizi nebo v klidné době, značná část si vybrala možnost číslo jedna. Byť mnozí z nich reagovali slovy, že klidná období ve vrcholovém managementu prakticky neexistují.
„V klidné době konsolidujete, pak se stresujete hledáním cesty jak růst, v krizi zase klidníte paniku, jestli firmu udržíte nad vodou. Klid nemáte nikdy,“ uvádí Karolína Topolová (Aures Holdings).
Nemusí to být nutně na škodu. Že krize dostávají z lidí to nejlepší nedávno zaznělo i z prostředí startupů a venture kapitálu na investorské konferenci Engaged. Nejde ale jen o byznys, stačí si vzpomenout, jak se česká společnost na jaře 2020 semkla a začala ve velkém šít roušky. Případně jak se semkla dva roky poté a začala ve velkém posílat peníze na pomoc Ukrajině.
Ale zpět k byznysu, docela dost výkonných ředitelů a ředitelek se ve vnějších turbulencích a nejistotě vyžívá.
Luděk Drnec (DHL): „Žádná doba není klidná, to jen možná chvíli nevnímáme nějakou blížící se hrozbu.“
Petr Dvořák (Vodafone): „Baví mě řízení v krizi i v klidné době, i když teď ani nevím, kdy to vlastně bylo…“
Stanislav Chvála (Nano Energies): „V rychle rostoucích firmách neexistují klidné časy.“
Tomáš Pařík (Wood & Paper): „Co je to vlastně klidná doba?“
Michal Pišoja (Agel): „Klidná doba ve zdravotnictví není nikdy.“
Vít Podešva (Rossman): „Klidnou dobu v retailu neznám.“
Dušan Quis (Allianz Pojišťovna): „Pro mě osobně nic jako ,klidná doba’ neexistuje.“
Michal Štěrba (GZ Media): „Nepamatuji se, že bychom zde měli klidnou dobu.“
Tomáš Tóth (ČD Cargo): „Nějak si nepamatuji, že by v segmentu dopravy bylo v posledních desetiletích nějaké klidné období.“
Claudia Viohl (E.ON): „Nejsem si jistá, zda jsem vůbec někdy měla v profesní kariéře klidnou dobu.“
„Krizové řízení vyžaduje rozhodnost, věcnost a myšlení mimo rámec zaběhnutých věcí. Zapojíte při něm veškeré zkušenosti, znalosti a emoce. Otestujete své limity,“ vyjmenovává Michal Hornák (Witte Automotive) své důvody, proč tomu tak je. Přestože na začátku vypadá vše bledě, krize podle něj nakonec přispěje k pozitivním proměnám zapojených lidí a utuží pracovní přátelství, důvěru a respekt.
„Přešlapování na místě mě nebaví. V prvním lockdownu se změny rozhodovaly a prováděly na počkání. Bylo až neuvěřitelné, co všechno je možné, když lidé, kteří to realizují, v tom vidí smysl,“ přidává se Jaroslav Paděra (Hornbach), ale obratem dodává, že takové tempo je dlouhodobě neudržitelné. „Každá rychlá změna nakonec potřebuje svůj čas, aby se zažila a stabilizovala,“ dodává.
Ani Tomasz Wiatrak (Orlen Unipetrol) se nespokojí s pouhým udržováním firmy v chodu. „Baví mě ji měnit, naše odvětví prochází zásadní strukturální transformací, kdy se petrolejářské firmy mění v multienergetické, tak výzev okolo sebe nacházím na každém kroku opravdu dost,“ říká.
„Jednoznačně mě víc baví krize. V těžkých časech nefungují stereotypy a zaběhnutá řešení, ale právě naopak,“ tvrdí Andrea Gontkovičová (Philip Morris).
Nicméně poslední tři roky byly pro řadu firem zátěžovým testem, který nemá obdoby. „Covidové roky jsme zásobovali celý svět, pak jsme bojovali s dostupností materiálů, čipů, elektrokomponentů, potom s inflací a energiemi nebo uzavřením ruského trhu. Od roku 2020 to opravdu nebyla nuda,“ popisuje Tomáš Kolář (Linet).
I před rokem 2020 však čas od času nějaká černá labuť přiletěla. Dobrý lídr musí podle Davida McCabea (Ikea) zvládat jak příznivé, tak nepříznivé vnější podmínky, ale v jednom z těchto případů se naučí mnohem víc. „Na klidných mořích se nikdo nestal dobrým námořníkem,“ říká.
A nejen v Ikea berou každou krizi jako příležitost dostat firmu na jiný level fungování. „Krize je impulzem k tomu, aby se dobré firmy posunuly dál,“ uvádí Jan Smola (Heluz). „S odstupem času vidím krize jako příležitost zlepšit se, nabrat zkušenosti, prošlapat nové cesty,“ potvrzuje Stanislav Chvála (Nano Energies). „V krizi snadněji najdete motivaci pro velké změny,“ dodává Petr Dvořák (Vodafone).
Claudia Viohl (E.ON) zdůrazňuje také přínos pocitu naléhavosti, který opanuje pracovní kolektiv v těžké době. „Krize ukáže, v čem je společnost silná a kde je prostor pro zlepšení. Ale ani v tomto bychom neměli být naivní. Neznamená to, že se chování a způsob práce po krizi natrvalo změní. Často pozorujeme, že týmy po uklidnění upadají do starého známého chování,“ upozorňuje.
Ostatně ani s krizovým řízením to nejde přehánět. „Mohou vznikat skvělé nápady, firma musí přepnout na jiný rychlostní stupeň, dlouhodobě však nelze fungovat na steroidech, někde se to projeví,“ uvádí Zbyněk Kocián (Notino). „Nemůžete od vašeho týmu očekávat konstantní krizový mód. Spokojenost po zvládnuté bouři je také velice dobrá,“ uzavírá Brigitte Streller (L’Oréal).