Книга недели: «Год без костюма. WordPress.Com учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно
Скотт Беркун, признанный эксперт по управлению проектами вMicrosoft, согласился на авантюру и на год перешел работать в WordPress.com(платформа WordPress является основой почти для 20 % сайтов в мире, включаяполовину из сотни ведущих блогов на планете). Теперь он готов представитьвпечатляющий результат своего эксперимента – книгу«Год без костюма: WordPress.Com учит, как сотрудники могутработать удаленно и эффективно». Эта книга поможет осознать, что можноработать вне офиса и при этом увеличивать производительность; организоватьработы команды так, чтобы каждый сотрудник четко понимал зону ответственности;работать головой, а не по 12 часов в день.
С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикуетглаву из книги «Год без костюма: WordPress.Com учит, как сотрудники могутработать удаленно и эффективно».
ЖИЗНЬ БЕЗ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ
Когда я говорю людям, что Automattic обходится безэлектронной почты, мои собеседники делают такое недоуменное лицо, будто ясказал, что компания не верит в существование кислорода или запрещаетиспользование буквы Е. У каждого сотрудника есть аккаунт электронной почты;просто они редко им пользуются. Несмотря на постоянные жалобы в сфере бизнесана бесконечные завалы неразобранной электронной почты, люди не верят вальтернативные варианты. Удивительно встречать подобный пораженческий,смиренный подход к проблеме среди передовых, молодых пользователей, учитывая,насколько давно существует электронная почта: она старше самого явления сетиболее чем на десятилетие. Все инструменты хороши для определенных заданий ибесполезны для других. Если технология вас раздражает, возможно, дело скорее влюдях вокруг вас, чем в самой технологии.
Я называю явление, при котором человек настолько обескуражентоннами входящей электронной почты, что защищает свою психику, никогда их нечитая, имейлотенцией или имейлопатией. В таком положении пользователи быстропроглядывают сообщения, а отвечают на них еще быстрее, как пьяные параноики сзавязанными глазами, жмущие на курок полностью заряженного «АК-47». Такие людине понимают, что если они посылают горы плохих электронных писем, то онигарантированно получат такую же гору в ответ, особенно если их собеседникстрадает тем же недугом, что и они. Случись Паскалю, который однажды написалфразу «Если бы у меня было больше времени, я бы написал письмо короче»,бороться с этой проблемой, он бы сказал: «Если бы я внимательнее читалэлектронную почту, то на мои письма меньше бы отвечали». Увы, несмотря на весьтехнологический прогресс, нам все еще предстоит изобрести нечто, улучшающеенаше восприятие печатного текста. Помните, что культура меняет ценностьинструментов: например, если ваша команда состоит из сотрудников, ненавидящихдруг друга, то конфликты будут продолжаться независимо от того, сколькомиллиардов вы потратите на технологии коммуникаций. И наоборот, когда средиваших людей царит доверие и они ставят перед собой одинаковые цели, то ихдеятельность будет эффективной, даже если им придется организовать связь припомощи сигнального дыма или почтовых голубей. Полководцы прошлого побеждали спрочно сплоченными армиями, пользуясь при этом свечами и азбукой Морзе.
Технология влияет на поведение, но куда важнее культура.
Легко упустить из виду то, что результаты работы большинства сотрудниковAutomattic — написание кода, проектирование страниц, ответы на тикеты — вполнеощутимы. Они не находятся в том изматывающем чистилище абстракций, в которомежедневно пребывают менеджеры и консультанты. Им не приходится понтоваться истроить из себя кого-то другого. Сотрудников, умеющих создавать продукт, незаботит борьба за территорию. Они знают, что они всегда могут делать больше.
Часто люди с абстрактной работой видят в ней игру без победителя, в которой имприходится сражаться и защищать свое с целью выжить или получить повышение.
Большая часть разговоров в Automattic касается того, как создать,спроектировать или поправить какой-либо конкретный продукт. Подобнаяпрактичность влияет на природу общения. Мне не пришлось стать свидетелем битвза территорию, поисков одобрения или самолюбования, часто встречающихся вскверных переписках по электронной почте.
О недостатках электронной почты говорят редко, и тем не менее:
– Электронная почта облекает властью отправителя.
Он может засунуть в ваш почтовый ящик что угодно по своему желанию (многиеполучатели используют фильтры и определенные правила в качестве мерыпротиводействия).
– Электронная почта — закрытый канал связи. Вы несможете увидеть содержимое переписки, если вы не включены в список получателей,но при добавлении всех нужных адресатов могут совершаться ошибки. Тольконебольшая часть электронной почты имеет прямое отношение к конкретномучеловеку.
– Со временем почта теряется. Если кто-то напишетважное письмо, пользователь должен что-то сделать, чтобы его сохранить. Иначеновые сотрудники его уже не увидят. С течением времени такие организационныезнания теряются.
P2 обладает обратными свойствами:
– Получатель сам решает, что ему читать.
– Получатель выбирает, как часто и в какой форме ему читать то, что онхочет.
– Так как P2 — это форма блога, то его легко просматривать, даватьссылки на конкретные сообщения; он доступен для всех и всегда, в нем легкоискать нужные отрывки и его просто внедрять в различные инструменты длячтения.
Удивительно, но на самом деле e-mail технически являетсячастью работы P2: она используется для уведомлений. В любом сообщении в P2можно добавить команду для уведомления кого-либо о том, что вы хотите, чтобы онэто прочел. Например, я мог бы написать сообщение: «Привет, @peatling, не могбы ты мне помочь?». P2 автоматически произведет поиск по базе данных о том, ктотакой @peatling, и пошлет ему уведомление на электронную почту. Разговор будетпроисходить в P2, но электронная почта поможет привлечь внимание того человека,который нужен автору.
Мне нравился P2. Он помогал мне контролировать количествопотраченного времени и сил на мою команду, а также на всю компанию. Но, крометого, я заметил и его недостатки. В июле 2011 года, оценив последствиячрезмерного употребления P2, мною был написан длинный пост под названием«Ограничения P2». Я хвалил систему, но также назвал дурные привычки, к которыммы пристрастились по причине слишком сильного увлечения P2. И, что интересно,если бы вы заменили название на «Ограничения е-mail», то утверждения были бы втой же степени справедливы:
– Некоторые разговоры лучше вести в режимереального времени. Мозговой штурм и обучение требуют большойинтерактивности, а блоги задерживают информацию. Если вы изучаете идею илипроводите отладку, то лучше предпочесть общение в реальном времени(IRC/Skype).
– При голосовой связи получаешь большеинформации. В компании культура во многом ориентирована на текст, но вживой речи содержится больше информации. В ней есть множество нюансов (юмор,отношение, интонации), которые недоступны в текстовой форме. Если высомневаетесь, то лучше выбрать голосовую связь. 20 сообщений в теме P2 иногдаможно заменить трехминутным разговором по Skype.
– Некоторые диалоги требуют меньшегоколичества людей. P2 открыты для каждого. Некоторые темы сводятся кразговору исключительно двух собеседников, и последним следовало бы уединиться(e-mail/Skype/отель). Они могли бы писать в тему только тогда, когда находятрешение проблемы. В других случаях — например, десять участников, но толькотрое из них вовлечены в работу, при этом мнения одних людей считаются болееценными, чем мнения других.
– Многие переговоры должны бытьвизуальными. Как правило, я никогда не говорю о компонентахпользовательского интерфейса без скриншота: черновой набросок объяснит больше,чем пять абзацев текста (например, идея, описанная текстом, может не сработатьна экране). Каждый дизайнер должен визуализировать темы P2, говоря: «Ты имеешьв виду что-то вроде этого? (показать набросок)» — это улучшает любой диалог,делая его качественнее по сравнению с обычным чтением.
– Захват тем. Такое бывает, когдавы старательно пишете пост, а затем под ним появляется комментарий, неотносящийся к теме, который все считают интереснее. Если вашу тему захватили,начните ее заново — не думайте, будто она не стоит этого.
– Клики на «ОТПРАВИТЬ» убивают большиеидеи. Последние требуют более длительных раздумий передкомментированием. Если взять и сравнить пост A (умная идея на небольшую тему) ипост B (радикальная решительная идея на большую тему), то первый, скорее всего,наберет больше комментариев. На него проще ответить «клево!» или «+1». Пост Bтребует больше усилий для комментирования, следовательно, комментировать егобудут меньше. Таким образом, вы, возможно, впадете в заблуждение, будто идея Aлучше идеи B, хотя на самом деле B просто сложнее по сравнению с A.
– Сколько из этого они прочли?
Если кто-то заскакивает в тему, вы не узнаете, сколько он прочитал. Может быть,он просто ознакомился с последним комментарием? Или прочитал всю тему, но непонял ее? Исключительно по комментарию очень трудно догадаться, что читательтемы понял правильно или неверно, — и у меня нет идей по поводу решения даннойпроблемы, а у вас?
– Молчание — знак согласия? Есливы написали пост, но комментарии к нему отсутствуют, означает ли это, чточитатели не согласились с вами? Или же их это не заинтересовало? Или, возможно,они не прочитали его вообще? Вы не можете знать наверняка, пока не начнетедергать людей. Руководители должны следить за тем, чтобы в каждой их теме в P2были ответы.
Получилось отличное обсуждение с более чем 20 комментариями.
Забавно, что некоторые из перечисленных выше проблем присутствовали в созданноймной теме. Во многих комментариях предлагались нововведения в P2, чтобыуменьшить количество недостатков, что вдохновляло и в то же время озадачивало.
Культура программистов всегда заставляет их пытаться решать задачи путемнововведений и забывать, что в мире есть важные вещи, которые людям, в данномслучае пользователям P2, проще запомнить, чем создавать новый компонентпрограммы. В итоге комментарий Барри лучше всего показал, что мое сообщениебыло услышано:
«Мне кажется, что P2 отлично подходит для документированияпереписок и вполне пригоден для обеспечения обратной связи, но он довольно плохдля «обсуждения». Если мне нужно что-то обсудить, я просто напишу в IRC. Skype,телефон и прочее также неплохо справляются с этой задачей. Не нужно пытатьсявести со мной диалог через P2».
В отличие от Барри, мне нравилось обсуждение в P2, конечно,в зависимости от того, что в них происходит. Обычно все шло хорошо, покакто-нибудь не задавал сложный вопрос, уводивший тему в совершенно другомнаправлении. В некоторых диалогах программист Эван Соломон оставлял первыйкомментарий с очень сложными вопросами. Они были хороши, но появлялись внеподходящий момент, направляя дискуссию в совершенно ином, бесполезном дляменя направлении. Люди склонны закрывать диалог, если первое, что они видят вкомментариях, — это долгие споры о деталях, которые не слишком сильно ихинтересуют. У электронной почты есть такое же слабое место. Рекомендация Баррисостояла в том, чтобы больше пользоваться другими средствами, и это была тамысль, которую я хотел довести до всех.
P2, кроме того, вызвало некоторые трудности у Мулленвега.
Переход от участия в каждом отдельном решении к тому, чтобы позволять командамполностью управлять собственной деятельностью, может быть болезненным. И покаросла компания, P2 стал естественным полем боя для тех, кого Мэтт хотелнаделить властью и ввести в курс дела. Даже с точки зрения политики компаниисуществовали следующие вопросы: какой властью наделены главы команд? Как главырешают разногласия с Мэттом? Друг с другом? Для всех подобное было в новинку.
Но в отличие от собраний, когда вы можете наблюдать со стороны за тем, кактакие ситуации решаются другими людьми, к счастью или к несчастью, P2 оставлялширокое поле для фантазии. Вам следовало уметь читать между строк, чтобыпонять, что происходит, или попробовать воспользоваться Skype в качествеобходного канала с целью узнать, как все произошло на самом деле. В качествепримера можно вспомнить явление, известное как «бомбардировка Мэтта». Такназывали ситуации, когда команда работала над чем-то в P2, определяя единоенаправление своей деятельности. Затем, часто тогда, когда многим уже казалось,что все пришли к согласию, в тему заглядывал Мэтт, оставлял комментарий впользу другого направления и испарялся (не обязательно нарочно). Иногда егосообщения казались загадочными. Во-первых, возникали сомнения, просто ли онвысказал свое мнение, которое нужно было только рассмотреть, или отдал приказ,который даже неясно, в чем состоял. В иных случаях оставалось непонятным, какуючасть темы Мэтт прочитал или почему он не согласен с нашим решением. Мулленвегбыл талантлив, но с трудом верилось в то, что он обладал настолько же глубокимпониманием каждого нюанса темы, что и все члены проекта.
Мой стиль работы, по стандартам Automattic, считалсяпрямолинейным. Я всегда требовал от своих руководителей объяснять те вещи,которые я не понимал. Мне хотелось, чтобы меня обучали, а не просто отдавалираспоряжения. Я не против того, чтобы оказаться неправым при условии, чточему-то научусь, но мне плохо удавалось подчиняться непонятным указаниям. Этаособенность делает меня превосходным или отвратительным работником взависимости от того, нравится ли вам объяснять свои решения. С такой дилеммойчасто сталкивался Мулленвег в наших порой длительных спорах. Однажды у нас былчетырехчасовой спор по Skype о том, как спроектировать единственный экранпользовательского интерфейса, — дискуссия, которую можно было бы решить краткойголосовой беседой (да, мы все печатали).
В качестве противодействия главы команд использовали то, чтомы называли «урегулированием». Моя задача как руководителя команды «Соцсети»состояла в том, чтобы избегать публичных споров с Мэттом. От меня требовалосьобходить острые углы при общении с ним или кем угодно другим, а также решатьпроблемы заранее вместо того, чтобы спорить в P2. Это также означало, что,когда Мэтт присоединялся к теме и начинал запутывать людей, я должен был всепривести в порядок, напрямую попросив Мулленвега пояснить его мнение илиотвечать ему от имени команды. «Урегулирование» очень важно для лидеров ворганизациях, но в Automattic с ним сталкивались немногие.
Для каждой сложной дискуссии, возникшей в P2, существовалличный чат в Skype, где проблему решали без посторонних глаз. Мэтт показывалхорошие примеры того, как публично хвалить и наедине критиковать. Но редкокто-то после всего этого снова писал в тему P2, и во многих обсужденияхкрасовался зловещий, таинственный последний комментарий от Мэтта. Многихсотрудников пугали его комментарии. Как если вы спорите с подругой в ее блоге ополитике, а затем в вашу беседу вмешивается президент США. Что бы вы сказали?
Большинство людей вежливо отступали. В сети трудно понять, не напугали ли выкого-либо, потому что молчание может означать разные вещи. В реальной жизни,если вы задели чьи-то чувства, вы заметите это по его или ее глазам ипочувствуете что-то в своем сердце. Каждый сотрудник компании, включая Мэтта,Тони и меня, терял эту способность в тех случаях, когда мы контактировали слюдьми, наделенными меньшей властью, чем мы.
Легко можно было бы сказать, что сложившаяся ситуация имелатолько плохие стороны, но я в этом не уверен. В большинстве организацийсуществуют запутанные правила о том, кому с кем и каким образом позволено несоглашаться. Однако в обычных компаниях все могут видеть, как их начальникулаживает разные ситуации и как другие главы компаний что-то ему предлагают илиубеждают. В стандартном офисе вы бы смотрели, как ваш коллега делаетзамечательное предложение вашему вице-президенту, и в ужасе наблюдали бы затем, как подчиненного с криком выгоняют вон из кабинета. Или, возможно, вымогли бы видеть, как остроумные доводы попадают точно в цель и президент меняетсвое мнение, призывая брать пример с вашего коллеги. Когда же сложные диалогизакрыты в Skype, то трудно чему-то научиться.
За год моего пребывания в Automattic на меня ни разу некричали. Я никогда не присутствовал на собрании, способном вывести из себя иливызвать желание в гневе вылететь из переговорной. Худшая сторона работы вобычных компаниях здесь отсутствовала. Максимум почему вы могли бы разозлиться,так это если бы кто-нибудь не накричал на вас, а напечатал вам что-либо. Люди вкомпании отличались вежливостью, иногда даже чрезмерной. Однако и лучшее отобычных компаний, вроде того, чтобы поделиться с коллегой озарением послемногочасовой работы у доски, здесь было недоступно. Удаленная работанивелировала все, уменьшая силу как взлетов, так и падений. В зависимости отвашего опыта, это улучшало или ухудшало ситуацию.
Мне удалось установить со своей командой эмоциональныесвязи, как я бы сделал, если бы мы ежедневно виделись в одном и том же здании.
Но такая связь была создана и подпитывалась благодаря нашим встречам. Я редкодумал, что наши результаты страдают от удаленного характера нашей работы. Нослучалось, мне приходили мысли о том, что мы могли бы работать лучше, если бывстречались в одном и том же месте и чаще.
Многие сотрудники Automattic, включая Мулленвега, считают,что распределенная работа — это наилучшая из всех возможных организацийтрудовой деятельности. Но я не совсем согласен. Существуют личные предпочтениякасательно работы и связанных с ней ожиданий. Что до меня, то я точно знаю: дляустановления важной связи мне нужно как можно больше физически быть рядом счеловеком. Если бы я основывал рок-группу или компанию, мне бы одинаковопотребовалось часто делить с другими одно и то же реальное пространство.
Достоинства такой ситуации перевешивают недостатки. Но если бы мои сотрудникибыли бы доступны только удаленно, то я уверен, мы бы прекрасно справлялись сработой и на расстоянии в тысячи миль.