Предприниматель Виктор Лысенко: rocket man

Виктор Лысенко родом из Киева. В детстве он ходил в кружок юных летчиков в местный Дворец пионеров, где можно было посидеть во вращающемся кресле и попрыгать на батуте. А главное – «полетать» на тренажере-симуляторе МиГ-15 и пострелять по виртуальным мишеням. Неудивительно, что его детской мечтой надолго стала профессия пилота. Потом Витя подрос и понял, что куда ближе для него математика и техника. Родители, оба инженеры, перевели сына в физмат школу. Мальчик хорошо учился и участвовал в олимпиадах по всем точным наукам, так что после выпуска сомнений о том, куда поступать, не было – Виктор мечтал о МФТИ. Сдав экзамены, убедив в своих способностях приемную комиссию и продемонстрировав более десятка грамот с олимпиад, в 1988 году Лысенко увидел себя в списке поступивших. «Оглядываясь, я понимаю, что набор студентов в МФТИ – отличный показатель того, насколько важен для успеха любой компании фильтр на входе, – говорит он. – Поступать по блату на Физтех нет никакого смысла, все усердно готовились, так что в МФТИ действительно приходили очень талантливые и трудолюбивые люди. Для меня и сейчас при найме строка «окончил Физтех» – «знак качества». Из четырех фаундеров нашей компании три закончили МФТИ – это показательно. Вообще, я замечаю, что из довольно специфического коммьюнити, сформировавшегося в МФТИ в конце 80-х-начале 90-х, вышло много людей, известных сегодня в венчуре. Если хотите, на рынке есть «мафия Физтехов». Другим важным уроком студенчества Виктор называет осознание, что успехи не должны кружить голову. «В своей школе, с хорошими оценками и результатами на олимпиадах, я был почти «звездой». Ну, и, конечно, мне казалось, что я довольно умный парень, – вспоминает Лысенко. – Когда я поступил в МФТИ, увидел, что здесь все такие же и даже куда умнее и натасканнее меня – и понял, что зазнаваться никогда не нужно».

От ваучеров к ИТ-стартапам

Развал СССР застал Лысенко студентом последнего курса. Внезапно стало ясно, что с трудоустройством выпускникам факультета управления и прикладной математики, где учился Виктор, будет сложно. Один из студентов старшего курса решил организовать чековый инвестиционный фонд (ЧИФ) и искал команду. Затея казалась перспективной, поэтому Виктор и еще несколько его однокурсников согласились поучаствовать. За несколько месяцев фонд, созданной компанией студентов МФТИ, стал одним из лидеров по объему собранных средств. Фонд собирал ваучеры у населения и вкладывал их на конкурсах в акции предприятий. Виктор вспоминает, что в одной из командировок фонд скупил 11% акций Красноярского алюминиев завода (КРАЗ) – Лысенко до сих пор с удивлением вспоминает, как вернулся без приключений в Москву. Именно с дележкой КРАЗ впоследствии была связана одна из самых кровопролитных бандитских войн 1990-х.
«Эта история показывает, что толковые люди, даже без опыта работы в сфере, могут построить в ней работающий бизнес, потому что в состоянии быстро освоить новые для них знания и навыки. У нас ведь ни у кого не было опыта работы с финансами, стартовали мы совершенно спонтанно, – вспоминает Лысенко. – Знаете, на Физтехе мне запомнился профессор Савин, преподававший нам высшую математику. Он хорошо понимал, что из 20 человек в нашей группе наукой будут заниматься от силы 5-7 энтузиастов. Он считал, что основная задача Физтеха – научить нас мыслить системно и эффективно находить подход к решению любой задачи: от похода в магазин до строительства атомного реактора. Разобраться, «как это работает», проанализировать все решения и выбрать оптимальный вариант. По сути, именно по такой схеме мы и развивали наш ЧИФ. И до сих пор стиль мышления, направленный на системный подход к решению любых задач, я считаю одним из самых важных качеств, которые дал мне МФТИ».

После того, как волна приватизации стала спадать, коллектив ЧИФ разбежался – это была работа по найму, и надобность в команде отпала. Виктор хотел продолжать развивать собственные проекты. Для начала он с друзьями импортировал технику из Европы. Затем вместе с товарищем взялся за развитие системы управления предприятием. Новый продукт давал возможность работать через веб-интерфейс, без какого-либо ПО на самом компьютере. «Представляете, в 1998 году наш клиент – собственник нескольких компаний – мог, сидя в Испании на пляже, подписывать платежки и смотреть остатки на складах и выручку», – поясняет Виктор. Для 1998 года это было прорывом, но проект не стал популярным среди клиентов – он опередил рынок почти на пять лет. В этот бизнес удалось привлечь инвестора, но тот в какой-то момент перестал перечислять деньги и не выходил на связь. Лысенко пришлось закрыть бизнес. Спустя несколько месяцев он узнал, что инвестор был найден с простреленной головой в одном из московских переулков… «Это был тяжелый этап. На развитие компании я потратил много усилий и несколько лет жизни. И главное, сейчас я понимаю, что если бы тогда мы с командой сорвались в США и попытались предложить решение для того рынка, то был серьёзный шанс построить большую компанию, – признается Лысенко. – Но все сложилось иначе: я назанимал денег у друзей, чтобы выплатить людям зарплаты, и эти долги пришлось ещё возвращать после закрытия бизнеса. Было непросто, но уже тогда я понимал, что работать на кого-то я не смогу. И до сих пор не могу принять мысль о том, что я работал бы под начальством человека, который навязывал бы мне свой образ мыслей и распоряжался бы моим временем. Я считаю время самым ценным ресурсом. Да, я готов работать в офисе с раннего утра до позднего вечера, но это должно быть мое решение».

После краха бизнеса Лысенко взял передышку и, чтобы лучше разобраться в теории и набраться опыта работы с инвестиционными проектами, в 2005 году устроился в консалтинговую компанию Strategy Partners (в то время «Стратегика»). «Там было много интересных ребят и царила хорошая атмосфера, – вспоминает Виктор. – Strategy Partners для меня тоже очень хороший пример того, как важен правильный фильтр на входе: впоследствии компания дала российскому венчурному рынку целую волну интернет-предпринимателей: Елену Масолову (Darberry), Сергея Анурьева (LitRes), Камиля Курмакаева (Wikimart), Илью Айзена (Flocktory), Михаила Иванова («Манн, Иванов и Фербер»), Михаила Рейдера (HipWay)».

«Для предпринимателей есть несколько способов «подтянуть» знания и понимание бизнес-процессов: и если MBA – больше история про нетворкинг, то работа в консалтинге – более «живая» работа, – поясняет Лысенко. – Когда ты вникаешь в работу многих компаний, у тебя появляется helicopter view – целостное понимание не только бизнеса, но и целых индустрий. Развиваясь только внутри компании очень тяжело выработать в себе привычку смотреть глобально, поскольку всегда больше сосредоточен на операционных проблемах». За почти три года работы среди клиентов Лысенко побывали очень разные компании – от игроков в телекоме до бизнесов в атомной индустрии.

Но спустя два года Виктора снова потянуло в предпринимательство – он почувствовал, что все хорошее, что он и консалтинг могли сделать друг для друга, уже сделано. Тогда же Лысенко познакомился с Дмитрием Репиным – на тот момент, в 2008 году, директором бизнес-инкубатора ВШЭ. Репин позвал Лысенко поучаствовать в жюри нескольких конкурсов бизнес-планов – так Виктор влился в только зарождающуюся тогда стартап-тусовку. Тогда же Лысенко присоединился к eXtrepreneurship – путешествиям на яхтах, организуемым Репиным для обучения предпринимательству. «За несколько дней жизни на паруснике человек раскрывается так же, как за 1-2 года работы в большой компании, –говорит Виктор. – На яхте вы сосуществуете в замкнутом пространстве, большую часть времени проводите вместе, причем за объединяющим трудом – мытьем палубы или настройкой парусов, приготовлением обеда или швартовкой. В таком тесном взаимодействии, в море, истинный характер людей раскрывается очень быстро. Если хотите принять решение о партнёрстве с каким-либо человеком, сходите с ним на одну на яхте и многое поймёте».

Купонная гонка

Чуть позднее на одном из мероприятий «для стартаперов» Лысенко встретился с Еленой Масоловой. До этого они уже обсуждали разные проекты и даже хотели создать венчурный фонд. На этот раз у одного из знакомых Елены, Алексея Черняка, возникла идея повторить на российском рынке успех американской компании Woot – интернет-магазина, где ежедневно на «полке» появлялся только один товар, но с большой скидкой. Черняк хотел запустить проект с минимальными затратами и для этого нашлось хорошее решение: чтобы не организовывать склад и логистику самим, Лысенко договорился с одним из своих друзей, владельцем интернет-магазина, об использовании его инфраструктуры. Идея понравилась, команду собрали быстро: Иван Владимиров, Олег Козырев, Елена Масолова, Виктор Лысенко и Алексей Черняк. Решение о запуске Cheap-and-Daily пятеро основателей приняли 24 ноября 2009 года – нужно было либо срочно стартовать, чтобы успеть в предновогодний бум покупок, либо – ждать до марта. Предприниматели предпочли первый вариант. Сайт был готов за несколько дней, а первые продажи пошли уже 10 декабря.

Однако через пару недель стало понятно, что логистика, организованная магазином-партнером стартапа, не справляется. Основателям пришлось самим развозить товары. Особенно запомнился Лысенко плюшевый тигр (именно он был талисманом наступающего 2010 года), в лапах которого были встроены кнопки для управления радиостанциями. «Люди удивлялись, что они заказывали какую-то фигню, а к ним приезжал человек на автомобиле в деловом костюме, – смеется Лысенко. – Хорошо помню, что нас несколько дней трясла девушка, заказавшая себе эротический набор. Мы ей его несколько дней не могли привезти, курьеры плохо работали, а она просто паниковала. Когда я приехал к ней с набором (маска, трость, какой-то кусок одежды) оказалось, что у нее парень уезжает на год через два дня, и ей хотелось напоследок произвести неизгладимое впечатление. Всегда вдохновляет, когда ты можешь увидеть, как люди радуются твоему продукту, но такое счастье в глазах, какое я видел в тот раз, - увидишь нечасто. Много веселых историй было, но главное вот что: если бы мы изначально знали, что стартовать придётся с такими проблемами, не взялись бы за этот проект (нам пришлось очень быстро отстраивать свою логистику, на что мы не рассчитывали). Это, кстати, вообще характерно для предпринимателей – думаю, многие компании бы не стартовали, если бы фаундеры заранее знали, с чем им придется столкнуться».

После новогодних каникул стало ясно, что модель Cheap-and-Daily нужно менять – на покупках можно было зарабатывать не так много, а масштабироваться дальше было сложно. Предприниматели приглядывались к модели Groupon, чьи клоны стали появляться на многих локальных рынках. Идея развивать российский Groupon нравилась и потенциальным инвесторам команды – склада и логистики нет, купонов как виртуальных товаров можно продавать сколько угодно, бизнес можно быстро «раскрутить». В проект вошли три западных инвестора, среди которых был немецкий фонд eVenture, – на старт они дали команде около $700 тысяч.

«С инвесторами была забавная история, – вспоминает Лысенко. – Вначале мы вели переговоры с двумя разными инвесторами, причем пытались поднять оценку компании, рассказывая каждому, что у нас уже есть потенциальный партнер. Неделю морочили им голову, а потом оказалось, что они давно знают друг друга – так что они просто пришли вдвоем и сказали: «Ребята, вы либо подписываетесь, либо нет». Потом они нашли третьего инвестора, позвонили нам – и на принятие решения о том, брать ли его деньги, у нас было около часа».

Купонный сайт, получивший название Darberry, стартовал в марте 2010 года, у него уже было несколько конкурентов в России, а до конца лета их число выросло до нескольких десятков. «Исход игры был ясен уже к июню, – вспоминает Виктор. – Стало очевидно, что мы бежим быстрее всех, у нас было почти 150 тыс. подписчиков, а уже в августе контрольный пакет Darberry купил американский Groupon – инвестиции должны были составить от $3 млн до $10 млн и по договору мы были должны были продать свои доли в случае IPO. Вообще, полтора года работы над Darberry воспринимаются как лет пять, настолько интенсивно мы развивали бизнес. Всего мы проработали над проектом 18 месяцев (потом уже в составе Groupon). За это время команда разрослась до 500 человек, купоны продавались более чем в 25 городах России и Украины, оборот сервиса превысил $10 млн в месяц. Сейчас я понимаю, что быстрый успех Darberry, где я вначале отвечал за финансы, а потом стал генеральным директором, обязан многим совпадениям и тому, что многие обстоятельства сложились именно так, а не иначе. Роль везения для предпринимателей очень важна, но оно приходит только к тем, кто что-то делает».

Лысенко вспоминает, что в первые месяцы после запуска Darberry команда долго боялась «Афиши». У сайта-гида по столичным событиям и заведениям, по оценкам Лысенко, в начале 2010 года посещаемость доходила до 50 тыс. человек в день. У «Афиши» были контракты почти со всеми развлекательными заведениями в Москве – так что при желании они бы могли легко повторить купонную модель и быстро договориться с ресторанами, театрами и кинотеатрами. «Мы даже продумали, что если «Афиша» решит запустить такую же штуку, то мы предложили бы ей работать на условиях white label, ничего сами не зарабатывая, – говорит Лысенко. – Но прошел апрель, а потом май, «Афиша» ничего не предпринимала, и в июне уже стало понятно, что за нами не угнаться».

Банк для любителей мобайла

После продажи своих долей в 2011 году (российские деловые СМИ, говоря о поглощении Darberry Groupon, называли цифру в $50 млн), два фаундера Darberry – Виктор Лысенко и Олег Козырев – поняли, что хотят продолжить вместе делать деньги в интернет-бизнесе. К ним присоединились Михаил Провизион и Алексей Колесников, которых Виктор пригласил на ключевые позиции в Darberry. Предприниматели «выдохнули» после интенсивной работы над Darberry, а затем, вернувшись, сняли небольшой офис в Artplay и стали думать, каким будет их новый проект. Было понимание, что стартап будет в финансовой сфере – эта тема казалась фаундерам «горячей», что в последствии и подтвердилось. Около месяца предприниматели анализировали перспективы идеи Square – мини-гаджета и мобильного приложения для быстрых платежей – но отказались от этой модели. Слишком рискованной казалось история «кассового аппарата» для мобильных устройств, с огромным числом «подводных камней» в регулировании проведения транзакций и в продаже картридеров малому бизнесу.

Предприниматели проанализировали огромное количество идей, но больше всего заинтересовала выходцев из Darberry модель Simple – американского сервиса для онлайн-управления банковскими операциями. Simple на тот момент еще не запустился, а только собирал заявки от потенциальных пользователей. Но российские предприниматели решили рискнуть. «Когда мы развивали Darberry, было все понятно: нужно было сделать сервис-клон, как можно ближе к оригиналу, и продаться «родителю», там мы концентрировались больше на операционных вещах: выстраивание продаж, маркетинг и аналитика, – говорит Лысенко – Не было необходимости очень много фантазировать. С мобильным банком мы понимали, что это будет совсем другой жанр: надо будет придумывать всё с нуля и много экспериментировать. Мы только оттолкнулись от идеи Simple – продавать банковские продукты, не будучи банком – и дальше креативили».

Лысенко и его партнеры обошли более 20 банков, чтобы найти партнера, который бы обеспечил сервису проведение транзакций. В итоге один из знакомых Виктора из финансовой сферы помог команде выйти на менеджеров «Интеркоммерца», с которым удалось быстро договориться. К тому моменту уже появилось имя «Рокетбанк» (после того, как партнеры из Groupon стали называть команду российского купонатора «rocket guys» – это была аллюзия на «сложно убиваемых» персонажей на одном из уровней в Mario), а также был протестирован спрос: на страничке с описанием нового продукта побывали больше 10 тыс. человек, из которых больше 10% оставили заявки.

Про этот эпизод Виктор рассказывает подробнее. Большого бюджета на интернет-маркетинг не было, а на лендинг нужно было привести хотя бы 10-15 тыс. человек - чтобы проверить гипотезу о том, что клиентам нужен новый сервис. Чтобы получить трафик, ребята использовали в оформлении сайта скриншот прототипа своего приложения с переводом денег Славе Кутееву – арт-директору студии Артемия Лебедева. В итоге дизайнер заметил новый российский сервис и запостил его разбор в «ЖЖ» Лебедева в рубрике «Бизнес-линч». «К нам на страничку хлынул поток посетителей, хотя как такового продукта еще не было, – вспоминает Лысенко. – Это отличный пример нашего подхода к развитию: если можно «лайфхакнуть» и с помощью креатива решить проблему – это круче, чем потратить деньги при том же уровне результатов».

Первая строчка кода была написана в октябре 2011 года, а чуть позже стартапу удалось привлечь $2 млн от Runa Capital в обмен на более 20% в компании (до этого основатели вложили около $200 тыс. из собственного кармана). В апреле они тестировали пилотные пластиковые карты – бегали в соседний с офисом супермаркет, чтобы смотреть, как проходят платежи. Спустя месяц еще несколько десятков карт ушли в руки друзьям и знакомым. А в июне появился первые клиенты с «улицы».

Летом 2012 года создатели стартапа продавали по 300-350 карт в месяц и собирали отзывы от клиентов. С осени команда стала экспериментировать с возможностями продукта – тестировала интерфейсы, дизайн карт (над ним, кстати, тоже шутил Слава Кутеев – ребята ему запомнились), меняла доступные тарифы. Окончательно облик продукта и бизнес-модель сформировались лишь к весне этого года. «Сейчас мы видим, что экономика и продукт нормальные, можно быстро масштабироваться», – говорит Лысенко. По его словам, аудитория «Рокетбанка» растет в два раза за каждый квартал, общее число розданных карт сервиса уже прошло отметку в 10 тыс. человек. В начале августа оборот по картам «Рокетбанка» превысил 1 млрд. рублей. Теперь компания начала продавать продукты других банков – вначале только вклады, а затем и другие услуги. Предлагая клиентам продукты нескольких банков, сервис всегда сможет позволить выбрать самые выгодные условия на рынке. В ближайших планах компании – закрыть раунд A, но условия сделки и нового партнера Виктор держит в секрете.

Как и раньше, иногда Виктор сам подрабатывает курьером «Рокетбанка» и развозит карты. Так можно лучше узнать мнение о продукте и потребности клиентов. Говорит, что доставил несколько карт руководителям «Сбербанка». «Это очень здорово характеризует «Сбер»: самые занятые люди в отрасли инвестируют своё время в то, чтобы разобраться, как устроен современный банкинг», – говорит Виктор.

Кадры – «ракетное топливо»

Команда «Рокетбанка» очень гибкая. По словам Лысенко, горизонт планирования – не больше нескольких месяцев. Обычно стартап работает так: на разработку «фичи» под новую идею уходит 2-3 недели, после теста принимается решение, нужно ли дальше работать в этом направлении.
«Любые успешные бизнесы вырастают только из коллектива людей, у которых горят глаза и которые готовы слушать идеи друг друга, чтобы потом вместе работать над их воплощением, – уверен предприниматель. – 80% стартапов загибаются из-за разлада в команде. Думаю, проект никогда не «выстрелит» исключительно в силу успешной модели, на самом деле только фаундеры и команда делают большую историю».

Именно поэтому он трепетно относится к тем, кто приходит в компанию. Сейчас у команды стартапа более 40 человек. Особенно любит Лысенко рассказывать о своей службе поддержки – в ней работают в основном девушки, которые переписываются с клиентами в чате мобильного приложения и могут отправить пользователю «подкол», а в конце сообщения ставят «смайлик». С таким стилем общения стартап завоевал любовь своих пользователей. «Только у нас сотрудники службы поддержки могут с юмором отвечать на самые каверзные вопросы. Другие банки не могут снять с себя маску серьёзности, а наши сотрудники общаются, как нормальные живые люди. Меня уже много раз при встречах клиенты нашего сервиса просили дать телефончик каких-нибудь конкретных девушек из нашей службы поддержки. Это хороший показатель», – смеется Лысенко.
«Если ты отбираешь правильных людей, и они попадают в правильную обстановку, то получается классно, – поясняет предприниматель. – При отборе ключевых сотрудников я всегда смотрю на три главных качества: есть ли у человека самоирония, неугомонность и инициативность и, конечно, каковы его моральные ценности». Чтобы поддерживать настрой команды, основатели банка раз в несколько месяцев «выгуливают» сотрудников – например, недавно все вместе они отправились в «ЛазерТаг» в «Бункер на Таганке», а до этого устраивали коллективный картинг-заезд.

Лысенко считает, что процесс работы над продуктом и бизнесом в стартапе можно сравнить с коллективным творчеством музыкальной группы: «Я видел, как музыканты, работая над новой песней, экспериментируют, пробуют, поправляют друг друга и каждый из них всегда может предложить что-то, и на выходе получается офигенный сингл. В стартапе то же самое – в классный продукт вносят вклад все участники команды. Бизнес – это история про взаимоотношения людей».



Правила жизни предпринимателя Виктора Лысенко

О «перезарядке»

Я «сова», и большинство хороших идей приходит в мою голову к вечеру. Так что утром я просыпаюсь не очень рано, потом работаю из дома пару часов – отвечаю на письма и звонки – а из офиса обычно уезжаю довольно поздно. Так получается работать максимально продуктивно и не торчать в пробках.

В напряженном графике сложно сохранять высокий темп работы долго. Так что «перезарядка» периодически нужна. Для меня хороший способ проветрить голову – путешествие в одну из европейских столиц на «продленные» выходные – я беру 1-2 дня к субботе и воскресенью – или спортивный отдых. У меня недалеко от дома парк – стараюсь выбираться на пробежку как минимум пару раз в неделю. Люблю бассейн или дома размяться. Вообще, давно хочу заняться йогой – но для этого нужны регулярные занятия и более серьезный настрой.

О сбывшихся мечтах

Я очень люблю качественный звук и хорошую музыку. Еще в Киеве у меня был школьный товарищ, подрабатывавший в рок-клубе – так что мне повезло получать от него разные записи: от «Кино», «Аквариума» и «АукцЫона» до Pink Floyd и Doors, и это был всегда «свежак». Любовь к русскому и прогрессивному року осталась, но сейчас у меня куда более широкие музыкальные вкусы. Так как для меня важны нюансы мелодии, оттенки звука, я не пользуюсь популярными стриминг-сервисами, они не обеспечивают достаточное качество. В последнее время вдумчиво послушать музыку удается только во время перелетов или на работе, когда нужно интенсивно поработать 2-3 часа – чтобы «уйти» в задание, я включаю музыку. Кстати, сразу после института я долго мечтал купить домой стерео-акустику и усилитель – тогда в 90-х они мне обошлись в совершенно космическую по тем временам сумму в несколько тысяч долларов. Я прямо вожделел, и вот, я притащил эту технику домой, настроил, убедился что она звучит великолепно и … следующие 3-4 месяца вообще не включал: как-то «перехотелось». Вот такой был урок: если долго к чему-то стремишься, а потом получаешь желаемое – может оказаться, что желание достижения цели намного важнее самой цели.