Труфанов, С. А. Модель управления компетенциями в системе конкурент-менеджмента организации

Труфанов Станислав Алексеевич

Кандидат экономических наук, преподаватель

ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет»

г. Ростов-на-Дону, Россия

Руководитель интернет-портала «Спортивное Пространство»

trust@spark-mail.ru

Конкуренция торговых и производственных компаний реального сектора, функционирующих на российских рынках, существенно обостряется с внедрением новых технологий производства и управления [1]. Но одна из основных проблем, в этой связи, состоит в том, что после успешного внедрения и апробирования такой технологии одной из организаций, конкуренты копируют её и имплементируют в своей структуре, т.к., как правило, подобного рода технологии не подразумевают существенных ограничений у применению и должной степени уникальности [2].

В связи с этим, актуальными становятся такие инструменты повышения конкурентоспособности, которые не подвержены тиражированию, но дают, при этом, существенное преимущество фирмам [3]. Таким инструментом является разработанная нами модель управления компетенциями организации.

По сути, такая модель представляет собой систему методик и алгоритмов, применяемых в трёх основных блоках:

1. Управление процессом подбора и отбора кадров;

2. Управление процессом развития персонала;

3. Оценка ключевых показателей эффективности работы персонала, а также системы кадрового менеджмента.

Первый блок включает целый комплекс инструментов. Прежде всего, каждый из кандидатов оценивается на предмет наличия тех или иных компетенций. Компетенции идентифицируются как напрямую, с альных индикаторов для каждой, так и косвенно, прибегая к дополнительному средству — определению типа личности по одной из типологий (к примеру: MBTI, соционика). Весь процесс выявления данных характеристик разбит на следующие составляющие:

— интервью и анализ кандидата методом экспертных оценок, когда два-три интервьюера собеседуют человека, задают наводящие вопросы, следят за его поведением, мимикой, эмоциями, логическими доводами, а также фактически предоставляемой информацией и выявляют особенности поведения и некоторые качества;

— устный, либо письменный тест с вопросами как на определение типа личности, так и на прямое выявление компетенций;

— анализируются документальные материалы, предоставленные кандидатом, свидетельствующие о наличии у него компетенций (к примеру, сертификаты о прохождении тренингов, грамоты за достижения, рекомендации, характеристики бывших руководителей);

— уже после основного интервью, в качестве дополнительного этапа, анализируется поведение и результаты в ходе непосредственной трудовой деятельности на этапе прохождения испытательного периода.

По итогам проведённого анализа на основном этапе, все материалы аккумулируются и делается предположение о наличии у кандидата определённых компетенций, а также, возможно, принадлежности его к определённому типу личности. Результат вносится в специальный учётный бланк и соотносится с матрицей компетенций, в которой приведены в соответствие и взвешены по пятибалльной шкале целевые должности и компетенции. Пример такой матрицы (вернее, её части) представлен в табл. 1.

Таблица 1. Матрица должностей и требуемых компетенций [4]

Чем выше средний балл соответствия компетенций кандидата требованиям целевой должности, тем в большей степени он ей соответствует. Такая матрица может быть составлена для любой организации экспертным путём, а также прибегая к помощи должностных инструкций и опросов соответствующих работников с большим опытом и их руководителей.

Аналогичны образом, могут быть составлены матрица соответствия компетенций и типов личности, а также матрица должностей и типов личности. Данные инструменты позволят не только более точно определить, подходит ли кандидат на целевую должность, но и определить оптимальные пути его дальнейшего развития с учётом сильных и слабых сторон, предрасположенностей. Кроме того, корректная идентификация типов личности позволяет формировать команды или проектные группы оптимальным образом с точки зрения взаимодействия сотрудников между собой. Ведь с одними работниками кандидат будет потенциально конфликтен, а с другими, наоборот, потенциально продуктивен. Все эти параметры можно предсказать путём использования методик определения типов личности.

Уровень развития компетенции, в свою очередь, может определяться путём использования эталонных индикаторов для каждого из уровней:

— 1 балл: компетенция не развита и не применяется, подлежит развитию на тренингах при необходимости;

— 2 балла: компетенция развита слабо, применяется несамостоятельно, под внешним контролем, требует развития в процессе тренингов и на практике;

— 3 балла: компетенция развита обычно, применяется самостоятельно, не требует внешнего контроля, подлежит дальнейшему развитию;

— 4 балла: компетенция развита хорошо, применяется самостоятельно, обладая таким уровнем, можно обучать данной компетенции других, а также совершенствоваться самому, получая опыт применения;

— 5 баллов: компетенция развита отлично, применяется самостоятельно, обладая таким уровнем, можно служить эталоном для других людей, проводить тренинги по развитию этой компетенции.

Второй блок, «управление процессом развития персонала», включает определённый набор алгоритмов развития компетенций.

По сути большинство потребностей в развитии кадров целесообразно отнести к одной из двух обобщённых категорий:

1. Формирование и совершенствование компетенции

2. Снижение отрицательного влияния компетенции.

В первом случае, профессиональная компетенция поддаётся развитию за счёт прямой работы над ней (к примеру, если уровень развития компетенции 3 балла или ниже). Если же задача в снижении отрицательного влияния чрезмерно используемой компетенции, то способы работы с компетенциями будут другими. Например, если работник получил обратную связь о том, что у него чрезмерно развита компетенция «настойчивость», то это может стать причиной конфликтов с коллегами по работе, особенно у человека с небольшим опытом. Конфликтные ситуации и разногласия могут существенно навредить рабочему процессу и даже целым бизнес-процессам. Целью работника в этом случае будет снижение этого избыточного проявления. Здесь можно использовать в качестве своего рода «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «умение слушать», «стремление к действию», «лидерство» или «терпение».

После выявления приоритетных компетенций, над которыми необходимо особенно усердно работать, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Его также называют в зарубежных компаниях Individual opment Plan (IDP). Этот процесс можно условно представить в виде следующих этапов:

1. Выбор трёх компетенций из основных областей деятельности, которые критически важны для дальнейшего профессионального развития работника на данной функциональной должности.

2. Анализ важности выбранных компетенций путём ранжирования их по критерию приоритетности, а также определение необходимых ожидаемых результатов для каждой из них.

3. Выбор общего способа (пути) развития каждой компетенции.

4. Формулировка (в рамках данного способа) плана действий развития каждой компетенции, который будет служить ответом на следующие три вопроса: какие практические действия в ходе рабочего процесса будут применяться и способствовать развитию компетенции (эта часть должна занимать от 60% до 80% времени); кто из менеджеров, мастеров, экспертов, опытных сотрудников мог бы помочь усовершенствовать навыки в данной области (эта часть должна занимать от 10% до 30% времени); какие тренинги, семинары, курсы повышения квалификации или иные ресурсы могут помочь в развитии данной компетенции (эта часть должна занимать от 10% до 20% времени).

5. Выбор конкретных людей (сотрудников, начальства), которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.

6. Установление временных рамок и этапов.

По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения этапа развития по каждой выбранной компетенции.

В дальнейшем, в процессе реализации индивидуального плана развития зачастую выясняется, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию. В таком случае, на основе специально составленной матрицы заменяемости компетенций производится подбор другой (копенсирующей) компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит посредником для развития первой. Примерами могут служить следующие пары: «отделение работы от жизни» — «управление временем», «лидерство» — ности», «справедливость к подчиненным» — «понимание причин поведения людей».

Третий блок, «оценка ключевых показателей эффективности работы персонала, а также системы кадрового менеджмента», служит средством для принятия управленческих решений или формулировки выводов о компетентности отдельных работников или организации в целом. Используются такие показатели, как:

— Уровень развития компетенции одного отдельно взятого сотрудника;

— Уровень компетентности одного отдельно взятого сотрудника (как средневзвешенного уровня развития всех необходимых компетенций);

— Средний уровень компетентности группы сотрудников (среднее значение в рамках функционального подразделения или в рамках организации);

— Средний уровень развития определённой отдельно взятой компетенции сотрудников (в группе сотрудников или во всей организации);

— Уровень развития ключевой компетенции организации (подсчёт среднего взвешенного балла для соответствующих компетенций персонала);

— Общий уровень развития всех ключевых компетенций организации (подсчёт среднего взвешенного уровня развития ключевых компетенций);

— Степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации (отношение общего уровня развития всех ключевых компетенций к максимальному количеству баллов в шкале измерения);

— Степень соответствия компетенций одного сотрудника всем ключевым компетенциям организации;

— Степень соответствия компетенций сотрудника определённой отдельно взятой ключевой компетенции организации в процентах.

Отдельным инструментом оценки как отдельных сотрудников, так и системы кадрового менеджмента организации в целом является матрица компетентности и результативности (см. рис. 1). 

Рисунок 1. Матрица компетентности и результативности

В развитие сотрудников 1, 2 и 4 областей можно вкладывать ресурсы. 7 и 8 — кандидаты на увольнение, либо новые сотрудники. 5 — основная масса сотрудников. Работа сотрудников из области 9 требует дополнительного анализа и оптимизации. 2, 3 и 6 — кандидаты на повышение. При этом, 3 — лучшие.

Вышеописанная модель была апробирована в 2011-2014 гг. на рынке соков и нектаров Юга России и продемонстрировала высокую эффективность [5].

Таким образом, одним из наиболее эффективных средств повышения конкурентоспособности современной коммерческой организации реального сектора экономики, по нашему мнению, является компетентностный подход, предполагающий использование соответствующей модели управления компетенциями, которая позволяет усовершенствовать, оптимизировать и структурировать всю цепочку кадрового менеджмента, начиная с подбора кадров и заканчивая контролем их развития и оценкой эффективности. Подобная система достаточно универсальна, чтобы успешно внедряться на различных торговых и производственных предприятиях, но, при этом, способствует развитию уникальных для каждой организации ключевых компетенций, не подлежащих тиражированию. 

Библиографический список литературы.

1. Архипов, А. Ю. Управление деятельностью предпринимательской структуры в условиях нестабильной внешней среды / А. Ю. Архипов, А. А. Се

2. Семин, А. А. Императивы устойчивого развития в системе ценностных предпочтений субъектов предпринимательской деятельности // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2012. – № 1. – С. 171-178.

3. Семин, А. А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 9. – С. 15.

4. Труфанов, С. А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса // Вестник университета (ГУУ). – М: ГУУ, 2014. – №11. – С. 320-322.

5. Труфанов, С. А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. – М: МНКО, 2014. – №4 (47). – С. 419-421.

 Выходные данные статьи:

Труфанов, С. А. Модель управления компетенциями в системе конкурент-менеджмента организации [Текст] / С. А. Труфанов // Сборник научных статей по итогам всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Инновационные научные исследования в гуманитарных, естественных, технических и общественных науках. Методология, теория, практика» [4-5.12.2014]. – Спб. : КультИнформПресс, 2014. – С. 221-224.