Javier Reynoso: Cambio de Cultura
Cuando la nueva manera de hacer las cosas es la manera de hacer las cosas.
Los tiempos que vivimos han acelerado la necesidad de transformar las organizaciones. En mi trabajo como consultor, soy testigo de los retos que enfrenta la alta dirección para lograr cambios permanentes en la cultura de sus organizaciones. En este artículo deseo resumir mis puntos de vista, consistentes con trabajos seminales publicados sobre cambio de cultura. John P. Kotter, profesor emérito de la escuela de negocios de Harvard, autoridad mundial en liderazgo y cambio, en su artículo clásico “Leading Change” (HBR, 2007) y después artículo y libro “Accelerate” (HBR, 2014; 2021) argumenta que muchas de las iniciativas de cambio, incluyendo mejoras a la cultura, producen solo resultados marginales y muchas “fallan miserablemente”. ¿Por qué? Kotter afirma que muchos directivos no se dan cuenta que la transformación no es un evento, sino un proceso que toma años y se lleva a cabo por etapas. Kotter señala los errores que aún directivos muy capaces cometen en estas diferentes etapas. Si su organización está inmersa en un proceso de transformación, o está pensando hacerlo, le invito a revisar de forma autocrítica las siguientes 8 etapas que Kotter propone para líderes exitosos:
1. Establecer el sentido de urgencia. Hay que convencer al equipo directivo de la necesidad de romper con el statu quo, para que éste a su vez lo difunda en la organización, sin subestimar la dificultad de sacar a las personas de sus zonas de confort, pero sin paralizarse por el temor a los riesgos.
2. Formar un grupo poderoso que dirija el cambio. Se debe integrar un equipo cuyos miembros tengan el suficiente poder para ser capaces de dirigir el cambio, de diversos niveles y funciones de la organización para evitar la jerarquía tradicional, pero sin delegar su liderazgo fuera de la alta dirección.
3. Crear y Comunicar una visión. Se requiere desarrollar una visión que dirija el cambio, comunicándola de forma clara y concisa en toda la organización. La comunicación debe ser congruente con los comportamientos manifiestos del equipo que dirige el cambio.
4. Empoderar a otros para actuar. Hay que enganchar a un “ejército de voluntarios” que se entusiasmen y contribuyan tomando riesgos con nuevas ideas y pensamiento lateral.
5. Remover Barreras. Eliminar aquellos sistemas, estructuras o políticas que estorben a la realización del cambio, dando a los colaboradores suficiente libertad para que trabajen fuera de la jerarquía tradicional y puedan tener un impacto real.
6. Generar triunfos rápidos. Definir y realizar mejoras iniciales del desempeño, que sean claras, tangibles y replicables, evitando hacerlas después de mucho tiempo de haber iniciado el cambio.
7. Consolidar, mejorar y continuar el cambio. Usar la credibilidad ganada con los triunfos rápidos para continuar con aquellos sistemas, estructuras y políticas que se oponen al cambio, sin complacencia y sin cantar victoria demasiado pronto, y continuar acelerando después de las primeras mejoras.
8. Institucionalizar el cambio. Definir y comunicar las conexiones de los nuevos comportamientos con el éxito de la organización, propiciando que el liderazgo en los diferentes niveles sea consistente con el nuevo enfoque; así como la creación de nuevas normas sociales y creencias, promoviendo a las posiciones de liderazgo a quienes personifican mejor este nuevo enfoque.
En mi opinión, esta última etapa es donde hay que asegurar que los cambios realizados tengan un impacto en la cultura de la organización. Quienes hemos vivido procesos de cambio coincidimos con Kotter, Akhtar y Gupta, quienes en su artículo “Overcoming Obstacles for Culture Change”, (Sloan Management Review, 2021) argumentan que los nuevos comportamientos deben convertirse en hábitos permanentes para lograr cambios positivos sostenidos, y para ello son esenciales tres aspectos clave. Primero, hay que tener resultados y métricas claramente definidas y medibles, para evitar el riesgo de entender la cultura como responsabilidad de una persona, función, o área específica, en lugar de entenderla como prioridad de toda la organización. El verdadero cambio de cultura se lleva a cabo con la suma de las contribuciones específicas de todas las personas. Segundo, el cambio de cultura no consiste en que la alta dirección lo defina y dirija por decreto empujándolo de arriba hacia abajo, sino en que inspiren con su ejemplo, ya que los cambios verdaderos surgen de los nuevos comportamientos. Los líderes exitosos fomentan nuevas formas de trabajar, poniendo el ejemplo para provocar los nuevos comportamientos que quieren ver y que con el tiempo se convertirán en hábitos. Tercero, asegurar la sostenibilidad de los cambios. Los autores concluyen diciendo que “el cambio de cultura es exitoso cuando los nuevos comportamientos están embebidos, los resultados se pueden medir, y el éxito es sostenido, cuando la nueva manera de hacer las cosas, es la manera de hacer las cosas”.
Y en su organización: ¿de qué manera se hacen las cosas?
El autor es Profesor del Departamento de Estrategia y Liderazgo de EGADE Business School.